Сам себе кризисный менеджер

Всякий финансовый кризис чреват для бизнеса снижением оборота и прибыльности. В случае если дополнительных инвестиций недостаточно для преодоления финансовых сложностей, то становится очевидным необходимость снизить затраты компании, что может ударить по сотрудникам. Главной задачей руководителя для работы в кризисных условиях и во время выхода из него становится определение приоритетных целей компании:

• организация постоянной работы бизнеса;
• сохранение рентабельности компании;
• сбережение резервных фондов для возможности роста на выходе из кризиса;
• максимальный захват позиций более слабых конкурентов.

Жёсткие условия выживания компании потребуют рационального сокращения наименее прибыльных или неактуальных направлений для перенаправления средств в перспективные проекты. Такая же тактика приемлема и в отношении с сотрудниками: узкие или малозначимые специалисты должны либо сменить род занятий, либо покинуть компанию. Только так можно избежать катастрофических потерь материальных средств и сохранить трудоспособность коллектива для грядущего потенциального роста компании.

Для повышения эффективности бизнеса необходимо воспользоваться источниками сокращения затрат. Кризис значительно сокращает клиентские базы компаний и высвобождает некоторое количество менеджеров от постоянной работы с партнёрами – эту категорию работников необходимо переориентировать на поиски новых возможностей завладеть рынками вчерашних конкурентов. Кризисное замедление деятельности необходимо рационально использовать для оптимизации процессов в середине компании, как правило, налаживание собственной бюрократической машины может сэкономить порядка 30% рабочего времени и выявить некоторое количество «лишних» сотрудников.

Преодоление кризиса может стать хорошим мотивом для пересмотра структуры внутренних бизнес-процессов, для выявления костяка профессиональных работников, которые способны предпринимать адекватные меры для работы компании. Избавляясь от излишне раздутого штата, руководитель получает «в сухом остатке» специалистов, которые готовы к продуктивной работе ради собственной стабильности и жизнедеятельности предприятия. В дальнейшем из их числа могут получиться новые руководители и основной костяк компании, её элита – топ-менеджеры.

Для оценки потенциала сотрудников лучшим решением будет прибегнуть к услугам HR-специалистов, иначе существует возможность сокращения перспективных «новичков» в угоду привычным «старичкам». Самостоятельный отбор сотрудников руководителем должен проходить по строгим правилам: профессионализм, оптимистический настрой, конструктивизм, умение принимать решения, ответственность, готовность к взаимодействию, постоянное повышение квалификации и стрессоустойчивость.

К материальному стимулированию компании необходимо отнестись взвешено, сокращение зарплат, премий и бонусов может демотивировать сотрудников. Необходимо пересмотреть систему поощрений, выплачивая сотрудникам бонусы за реальную работу, а не календарные поощрения без видимого повода. Нанятые специалисты окажутся, заинтересованы в развитии компании не меньше, чем её владельцы.